어떻게 돌파할 것인가

일본의 실패를 곱씹어라!
대한민국호가 주저앉지 않으려면
반드시 실천해야 할 생존 전략!

한국 최고 전략 권위자 서울대 김현철 교수가 공개하는 저성장기 돌파구!
- ‘너 죽고 나 사는 잔혹경쟁’이 시작되었다! 어떤 전략을 세워 돌파할 것인가?
- 경제가 아무리 저성장이어도 누군가는 반드시 성장한다!

한때 10% 가까운 경제성장률을 자랑하던 우리나라의 경제성장률이 올해는 2% 대에 불과할 것으로 전망되고 있다. 이 때문인지 저성장을 걱정하는 목소리가 높다. 지난 3년 동안의 신문과 잡지를 분석해보면 저성장에 관한 기사가 2만 건 이상 실렸고, 최근 전문가를 대상으로 한 조사결과에서도 한국 경제의 1등 키워드로 구조적 저성장이 뽑혔다. 아시아의 용으로 불리며 엄청난 성장을 구가해온 한국에도 저성장의 암운이 드리우기 시작한 것이다. 하지만 성장하는 경제 속에서 ‘다이나믹 코리아’를 일궈왔던 한국은 여전히 ‘저성장기라도 조금 성장률이 떨어질 뿐, 여태껏 해왔던 방식으로 대응하면 되겠지’라는 생각을 버리지 못하고 있다.
서울대학교 국제대학원의 김현철 교수는 『어떻게 돌파할 것인가』에서 이런 저성장기에 안일하게 대처해서는 결코 살아남을 수 없다고 경고한다. 그에 따르면 우리보다 먼저 저성장기를 겪었던 일본에서 이미 수많은 기업들이 기존의 마케팅 방식을 고수하다 소리 소문 없이 사라졌고, 리더의 치명적인 오판으로 몰락했으며, 한순간의 잘못된 판단으로 거액의 적자를 보았다. 우리는 지금, 다가올 본격적 저성장기를 다시금 도약할 기회로 삼을지 우후죽순 몰락하는 패자 중 하나가 될지 선택의 기로에 서 있다. 우리는 어떤 전략을 세워 이 위기를 돌파해야 하는가?
소니, 파나소닉, 도시바, 닛산…… ‘전자 왕국’이라 불리던 일본 굴지의 기업들도 저성장기에는 손 쓸 도리 없이 무너지거나 적자로 고통스러워했다. 일본식 경영이라 자랑하던 방식을 모두 버리고, 일본 기업들의 근간이라 할 수 있는 계열유통망도 과감히 폐기하는 혁신을 실천한 기업만이 살아남을 수 있었다.
김현철 교수는 최악의 경제성장률을 구가하던 저성장기의 일본 경제와 일본 기업들의 대응 방식에 주목하고 우리나라의 저성장기 타개책을 제시한다. 일본 기업과 경영자들은 세계적으로 각광받던 일본식 경영을 어떻게 뜯어 고쳐 성장을 꾀했는지, 낡은 가치를 뒤바꾸어 어떤 새로운 가치로 탈바꿈했는지, 혁신에 성공한 경영가들의 비밀은 무엇인지 풍부한 사례를 토대로 보여준다.

지금까지의 불황은 예고에 불과하다!
대한민국이 주저앉지 않으려면 따라 배워야 할 전략
- 최악의 불황에도 승승장구했던 기업들의 생생한 사례와 핵심 전략
- 살아남고 싶다면 9가지 전략으로 만반의 준비를 하라!

· 진짜 한국 경제는 저성장의 나락에 떨어질 것인가?
· 저성장이 되면 한국 경제는 어떻게 되는가?
· 이 시점에 한국 기업들은 저성장에 어떻게 대비해야 하는가?

이 책은 이러한 근본적인 질문에서 시작한다. 김현철 교수는 우리보다 먼저 저성장을 경험한 일본을 철저히 분석함으로써 이 질문에 대한 답을 준비했다.
김현철 교수는 이 책에서 저성장기에도 고객의 소비심리를 자극해 승리했던 일본의 기업과 브랜드, 경영가들의 전략을 분석해 명쾌한 ‘9가지 저성장기 돌파 전략’으로 정리했다. 또한 상식을 뛰어넘는 아이디어 상품, 고객의 기대를 초월하는 가치의 탄생을 통한 위기 돌파 과정을 생생한 스토리와 사진으로 보여준다.
북오프, 라인, 유니클로, 나의 레스토랑, 네스카페, 돈키호테…… 이들은 모두가 우후죽순처럼 몰락하는 일본의 ‘잃어버린 20년’ 동안 오히려 승승장구했던 승자들이다. 위기를 기회 삼아 도약한 것이다. 그들은 과연 어떤 전략으로 성공할 수 있었을까?

“저성장기 대응 전략은 대단히 어렵다. 국내시장이 저성장에 빠져드니 해외시장을 개척하는 게 중요해지지만 해외시장 개척에 많은 어려움이 있기 때문에 마지막 보루로서 국내시장을 유지하지 않으면 안 된다. (중략) 시장 자체만 딜레마가 아니다. 국내시장을 유지하기 위해서는 할인도 필요하고 신제품 투입도 필요하지만 지나치게 하면 브랜드도 손상되고 신제품이 성공할 확률과 기존 제품의 성과도 떨어진다. 이 또한 딜레마다. 저성장기에는 이러한 딜레마가 자주 발생한다. 이럴 때일수록 기업은 전략의 중심을 잘 잡아야 한다.”

특히 김현철 교수는 한국 최고의 일본 전문가이자 서울대학교 국제대학원 일본 전공 교수로서 도요타자동차, 캐논, 아사히맥주, 동일본여객철도, 후지필름 등 일본 대표 기업에 경영 지도를 했고, 한국의 삼성전자, 현대자동차, SK텔레콤 등에 자문교수를 역임하며 저성장기 대응 전략을 모색했다. 저자의 경험과 혜안이 풍부하게 담긴 이 책은 단순히 추측하고 짐작한 두루뭉술한 전략이 아니다. 일본 경제의 흐름, 대응 실수, 일본 기업의 실패담과 성공담을 체계적으로 분석한 다음 우리가 취해야 할 전략적 비책을 제안한다.
경제가 아무리 저성장기에 접어들더라도 누군가는 반드시 성장한다. 저자는 “세계 최고의 기술이니까 팔리고, 세계 최고의 품질이니까 잘나가던 시대는 지났다”라고 강조하며, 저성장기를 이길 강력한 전략 없이는 성장 없는 미래를 돌파할 수 없다고 말한다. 미래를 꿰뚫는 혜안을 가지고 신속하고 과감히 움직여야 살아남을 수 있다. 이 책을 읽는다면 다가올 저성장기에 무엇을 취하고 무엇을 버려야 하는지 확실한 전략을 세울 수 있을 것이다.

책속으로 추가

경제 전체가 구조적인 악순환에 빠져들었을 때 한국의 소비자들은 어떠한 모습으로 변할까? 고성장기와 비교해보면 소비자의 모습이 완전히 달라진다는 것을 알 수 있다.
우선 소비자들은 가격에 대단히 민감해진다. 이것은 경제가 어렵고 소득이 줄어드는 상황에서 자연스럽게 나타나는 현상이기도 하다. 가격에 민감해진 소비자들은 어떻게든 값싼 물건을 찾는다. 소비자들은 싼 가격을 찾아 할인점이나 아웃렛몰 등을 적극적으로 활용한다. 또한 이동 거리나 구매 시간과 같은 비용도 감안하기 때문에 인터넷 쇼핑몰이나 모바일 쇼핑몰을 자주 이용한다.
이것이 고성장기의 소비자들과 완전히 다른 점이다. 고성장기에는 소득이 향상된다는 희망이 있기 때문에 가격에는 덜 민감하고 소비 자체도 현재보다 한 단계 더 높은 상급 소비를 지향했다.
_ p.140 ‘10인 1색 소비에서 10인 10색 소비로’ 중에서

저성장기가 되면 기업 간 경쟁 양상도 고성장기와는 완전히 다른 모습을 보인다. 고성장기에는 시장 자체가 성장하기 때문에 기업들은 외형 성장에 치중한다. 판매 가격은 크게 떨어지지 않아서 판매량을 늘리는 쪽으로 노력하며, 판매량이 늘어나면 이익은 자연스럽게 따라서 늘어나는 경우가 많았다. 소위 양으로 승부했던 셈이다.
하지만 저성장기에는 이러한 공식이 더 이상 통하지 않는다. 우선 기업들 간의 가격경쟁으로 판매가격이 떨어지는 데다 시장 자체가 늘어나지 않기 때문에 매출 자체도 줄어들 수 있다.
_ p.148 ‘더 이상 우아한 경쟁은 없다’ 중에서

‘호경기도 좋고 불경기도 좋다’라는 생각은 사실 경제가 성장할 때 통용되는 생각이다. 경제가 성장할 때면 불경기를 겪더라도 결국엔 호경기가 뒤따라오고, 호경기의 크기가 불경기의 그것을 능가하기 때문이다. 거꾸로 경제가 저성장의 나락에 떨어져 경제활력이 계속해서 줄어들면 그러한 낙관적인 생각은 더 이상 통용되지 않는다. 혹독한 불경기 뒤에 미지근한 호경기가 오다가 다시 혹독한 불경기가 계속된다면 불경기도 좋다는 말은 쑥 들어가게 된다. 오히려 불경기라는 말만 들어도 모두들 치를 떤다.
이런 상황에서 물가가 계속 하락하는 디플레이션이 온다. 한국의 경영자들은 제대로 된 디플레이션을 경험해본 적이 없다. 경제가 계속 성장하는 상황 속에서 경영을 해왔기 때문에 디플레이션보다는 물가가 계속 상승하는 인플레이션을 더 많이 경험했다.
_ p.234~235 ‘너 죽고 나 사는 잔혹 경쟁의 시작’ 중에서

도요타의 도요타 아키오 사장은 ‘원점으로의 회귀’와 ‘원점에서의 재출발’을 구호로 3년에 걸쳐 도요타의 복잡성을 대폭 줄임으로써 위기에서 탈출할 수 있었다.
이처럼 혁신을 통해 복잡성을 잘 관리하던 기업도 자칫하면 복잡성을 스스로 키우는 우를 범한다. 한국 기업도 마찬가지다. 빨리빨리 정신으로 환경 변화에 신속히 대응해왔지만 규모가 커지고 진출 분야도 많아짐에 따라 기업 스스로 복잡성을 증폭시키는 우를 범하기 쉽다. 그렇게 되면 환경에 대응하는 능력이 떨어지고 위기에 빠지기 쉽다. 특히 저성장기에 기업 간 경쟁이 치열하고 대응해야 되는 환경적 요소가 많아질수록 복잡성을 더욱 경계해야 한다.
_ p.332~333 ‘남겨진 과제들’ 중에