천년기업의 비밀

천년기업가가 된다고 하니까 사람들이 ‘미친놈’이라고 합니다.” 천년기업가 과정에 참여하고 있는 어느 사장님의 이야기다. 우리나라에 천년기업은 없었다. 앞으로는 어떨까? 천년기업을 꿈꾸는 사람이 한 명도 없다면 천년기업은 존재하지 않을 것이다. 하지만 천년기업 꿈을 가진 사람이 한 명만 있더라도 가능성은 제로가 아니다.
〈천년기업 경영철학과 시스템 중에서〉

천년기업가 갖추어야 할 경영철학에는 첫째, 인간의 근본을 바탕으로 한 경영철학이 있어야 한다. 둘째, 핵심가치가 실제로 작동해야 한다. 셋째, 구성원들이 천년기업가 마인드로 일해야 한다. 넷째, 행동철학이 있어야 한다. 다섯째, 태도의 철학이 있어야 한다. 여섯째, 조직운영 철학이 있어야 한다. 일곱째. 기업이 어떻게 사회에 공헌할 것인지 공표해야 한다. 여덟째, 천년기업을 만들기 위해 매일 할 것을 정해야 한다.
〈천년기업의 경영철학과 시스템 중에서〉

천년기업을 만들겠다는 생각을 하든, 하지 않든, 고도화된 정보화 사회는 이런 기업 경영마인드를 요구한다. 그렇지 않은 기업은 도태될 수밖에 없다. 한마디로 재무적 투명성이 보장되지 않는 기업, 소비자나 이웃을 생각하지 않는 기업은 그 사실을 숨길 수 없는 사회가 도래했다.
〈천년기업의 경영철학과 시스템 중에서〉

“비전은 현명한 도박이다. 얻을 때는 모든 것을 얻을 것이고 잃을 때는 하나도 잃은 것이 없다. 그러므로 주저하지 말고 비전을 믿어라.”라고 한 ‘블레즈 파스칼’의 말을 곰 씹어 볼 필요가 있다. 천년기업 비전을 갖는다는 것은 잃을 것이 없는 게임이다.
〈천년기업의 경영철학과 시스템 중에서〉

리더의 그릇 크기는 최고경영자의 경영이념 또는 사명, 핵심가치와 같은 경영철학과 비전으로 결정된다. 경영이념이나 사명에는 공과 사를 구별한다는 내용 외에 이웃과 사회에 공헌하겠다는 내용이 포함되어야 하며 이것이 실제로 작동해야 한다. 즉 경영이념이나 핵심가치가 액자 속에서 잠자면 안 된다.
〈"회사는 리더의 비전만큼 성장한다." 중에서〉

조직문화는 처음부터 천년기업이 된 것처럼 아주 크게 만들어 운영하는 것이 좋다. 그 후 새로운 사람이 들어왔을 때, 그들로 인해 기업 문화가 흔들리게 해선 안 된다. 이미 만들어진 천년기업문화에 그들이 녹아들 수 있도록 해야 한다.
〈"회사는 리더의 비전만큼 성장한다." 중에서〉

구성원들에게 “기업가 정신으로 일하라!”고 하기 전에 사장이 태도로 이를 먼저 보여줘야 한다. 사장의 태도는 기업문화를 형성하는 데 절대적인 영향을 미친다.
〈천년기업가가 가져야 할 기업가 정신 중에서〉

분명한 것은 고도화된 정보화 사회는 나쁜 기업들을 순식간에 매장하지만 착한 기업에게는 오히려 좋은 기회를 제공해 준다는 사실을 잊어서는 안 된다. 기업의 도덕적 건전성과 사회적 공헌을 요구하는 이유가 여기에 있다.
〈미래기업의 영속조건 사회공헌 중에서〉

천년기업가라면 어떤 방식으로 존재해야 할까? 첫째, 사장으로부터 구성원들이 존재감을 느낄 수 있어야 한다. 둘째, 적극적 소통으로 자신의 존재 방식을 알려야 한다. 셋째, 공감, 경청, 질문, 피드백을 활용한 소통을 해야 한다. 넷째, 사랑과 존중과 헌신의 마음으로 소통해야 한다. 다섯째, 큰 꿈이 내재된 마인드 셋이 필요하다. 여섯째, 천년기업 꿈을 과감하게 선언하는 것이다.
〈천년기업가의 존재 방식 중에서〉

회사에서 경영철학이나 비전은 엄밀히 말하면 사장의 경영철학과 비전이다. 경영철학과 비전을 공유한다는 의미는 사장의 경영철학과 비전을 구성원들에게 전파하는 과정이다. 전파 과정에 구성원들의 의견을 반영할 수는 있겠지만, 사장의 생각은 거의 절대적이다.
〈사장의 경영철학과 비전은 공명한다 중에서〉

천년기업가의 자기발견이란 자기가 회사에서 천년기업가로 존재하는 이유를 찾는 것이다. 기업이 인류사회에 존재하는 목적을 발견하는 것이다. 목적 발견은 천년기업가가 난관에 부딪혔을 때 북극성과 같이 방향을 제시해 준다. 주저앉아 포기하고 싶을 때 다시 한번 일어설 수 있는 용기를 준다.
〈천년기업가의 자기발견 중에서〉

부하에게 열정이나 비전 없음을 비난하기 전에 먼저 리더 자신이 자기 일에 대한 열정과 비전이 있어야 한다. 반드시 이뤄진다는 확고한 신념의 비전을 열정적으로 추진해야 한다. 이런 태도가 구성원들에게 전달된다. 구성원들이 비전 달성의 가능성을 믿게 된다.
〈천년기업가의 자기 믿음 중에서〉

성공하고 싶은 리더라면 난관을 만났을 때 자신감으로 무장하고 선두에 서서 이를 극복하는 모습을 보여야 하겠지만 돌아서서는 자신을 냉철히 돌아보고 부족함을 메우겠다는 겸손한 모습도 보여야 한다. 리더는 자만이나 교만을 방지하기 위해 자신에게 늘 이런 질문을 해야 한다. “이것이 최선인가? 나는 항상 배우려는 자세로 다른 사람 말을 경청하는가?” 이런 질문을 통해 리더는 항상 해답을 찾으려 노력해야 하며 늘 깨어있어야 한다.
〈천년기업가는 항상 깨어있어야 한다 중에서〉

천년기업가의 회계철학은 첫째, 투명해야 한다. 둘째, 회계는 실제 경영 지표를 제시할 수 있어야 한다. 셋째, 구성원 개개인이 회계 시스템을 통하여 자신의 회사 공헌도를 알 수 있어야 한다. 넷째, 현금흐름 경영이다. 다섯째, 이중 체크 회계 시스템이다. 여섯째, 단순 원칙이다.
〈천년기업가의 회계철학 중에서〉

변화시도 성공률은 그리 높지 않다. 대부분의 개혁 시도는 실패한다. 이유는 무엇일까? 새로운 변혁 시도 뒤에 숨어있는 새로운 문제를 간과했기 때문이다.
〈변화시도 뒤에는 항상 새로운 문제가 똬리를 틀고 있다 중에서〉

변화할 시기에 변화하지 않으면 변화 당한다. 그래서 변화를 시도한다. 그러나 변화시도 뒤에 웅크리고 있는 지금까지 경험하지 못한 새로운 문제를 간과할 때도 변화시도는 성공하지 못한다.
〈변화시도 뒤에는 항상 새로운 문제가 똬리를 틀고 있다 중에서〉

작은 징후에서 큰 징조를 발견할 수 있다. 천년기업을 이끌어 갈 꿈을 가진 사장이라면 작은 징조에서 큰 위험을 예지하는 능력을 반드시 배양해야 한다. 지위가 올라가면 올라갈수록 정보가 차단된다는 점을 고려한다면 이 능력은 꼭 발전시켜야 한다.
〈작은 징후에서 큰 징조를 발견하라 중에서〉

천년기업가의 변화관리 연구 요소로 PTRG [(사람(People), 기술(Technology), 자원(Resource), 관리(Governance)]를 제시한다.
〈천년기업가라면 미학자처럼 변화를 연구하라 중에서〉

사장의 태도는 과거를 기록한 역사책이며 현재를 보여주는 대변자이고 미래를 알려주는 예언자이다. 현재의 기업문화는 사장의 지금까지의 태도가 가장 큰 영향을 끼쳐 만들어진 것이다. 미래 역시 오늘부터 갖게 될 사장의 태도에 의해 만들어지게 된다.
〈기업가 정신은 사장이 만든다 중에서〉

미래를 예측은 불가능하다고 생각하면 전혀 방법이 보이지 않겠지만, 방법이 있다고 생각하면 ‘노란죽지솔새’처럼 방법을 찾을 수도 있다. 미래예측경영에 가장 중요한 요소는 사장의 관심이다. 사장이 미래예측에 대한 관심도가 높으면 높을수록 구성원들도 미래를 생각하면서 일을 한다.
〈천년기업 비전으로 예측경영 문화를 정착하라 중에서〉

많은 신입사원이 입사 초기에는 사장이 되겠다는 꿈을 가졌다가도 중도에 포기한다. 중도에 여러 가지 이유로 목표를 잃는다. 이런 관점에서 보면 결국 인재육성 시스템은 사장이 되겠다는 꿈을 잃지 않도록 자극을 주는 것이며 제도로 이를 뒷받침하는 것이라고 볼 수 있다. 사장이 문제를 바라보는 시각과 사원이 문제를 바라보는 시각이 전혀 다르다.
〈천년기업가의 인재육성 시스템 중에서〉

천년기업의 인재육성시스템을 만들 때 고려사항은 다음과 같다. 첫째, 구성원에게 사장이 될 기회를 공평하게 제공하는 것이다. 둘째, 사장이 인재육성에 대해 적극적 관심을 기울이는 것이다. 셋째, 비전체계를 바탕으로 한 프로그램이 운용되어야 한다. 넷째, 코치형 리더를 육성하는 것이다. 다섯째, 액션러닝 방법으로 인재를 육성하는 것이다.
〈천년기업가의 인재육성 시스템 중에서〉

구성원들이 자신에게 내재된 무한한 잠재력을 발휘하기 전에 회사에 하는 질문 네 가지
첫째, “회사 조직문화나 관리방식은 나에게 맞는가?”
둘째, “회사 사장은 최고 책임자로서 존경할만한가?”
셋째, “이 회사 사업 목적은 나에게 의미가 있는가?”
넷째, “이 회사의 평가 보상시스템은 공평한가?”
〈천년기업가의 인재선발 시스템 중에서〉

아무리 훌륭한 기업을 만들었다 하더라도 후계자를 잘못 선발하면 언제든 회사는 망할 수 있다. 기업이 영속되기 위해서는 시대 상황에 맞도록 진화해야 한다. 이는 시스템으로 어느 정도 보완할 수 있지만, 이것만으로 완벽하진 않다. 시대 변화에 대응할 수 있는 후계자가 이를 보완할 수 있어야 한다.
〈천년기업가의 초석 후계자 선발육성 시스템 중에서〉

천년기업을 만들겠다고 생각하는 최고경영자라면 반드시 정교한 후계자 발굴 육성시스템을 만든 후 자신이 살아있을 때 후계자에게 회사를 물려줘야 한다. 창업자에게 이는 뼈를 깎는 고통이기도 하다. 자신의 분신과도 같은 회사를 안심하고 다른 사람에게 맡기는 것은 쉬운 일이 아니다. 능력 있는 자식에게 물려주는 경우도 마찬가지다. 천년기업가라면 반드시 생전에 이 일을 완수해야 한다. 그렇게 하지 못하면 자신의 역할을 다한 것이 아니다.
〈천년기업가의 초석 후계자 선발육성 시스템 중에서〉

천년기업의 후계자 육성 선발 시스템을 만들면 좋을까? 우리는 그 실마리를 양궁과 골프에서 찾아볼 수 있다. 1978년 12월 방콕에서 열린 제8회 아시안 게임에서 우승한 양궁은 30여 년이 지난 지금도 선두자리를 유지하고 있다. 여자 골프도 1998년 6월 US 세계여자 오픈 경기에서 박세리가 우승한 이후 20여 년간 세계 선두자리를 지키고 있다. 이들에게서 천년기업을 이어갈 후계자 육성과 선발 시스템에 대한 실마리를 발견할 수 있다.
〈천년기업가의 초석 후계자 선발육성 시스템 중에서〉

천년기업가의 후계자 선발육성 시스템의 기준은 다음 사항을 참조하면 좋다. 첫째, 누구나 CEO가 될 가능성이 열려있는 보편성 원칙이다. 둘째, 제도가 공평, 공정하고 투명하게 운영되어야 한다. 셋째, 경영철학이 담긴 CEO의 선발기준이 있어야 한다.
〈천년기업가의 후계자 선발육성 시스템 중에서〉

누구나 사장이 될 수 있다는 믿음이 기업에 문화로 정착되면 구성원들은 스스로 진화한다. 기업가의 마지막으로 실수하지 말아야 할 마지막 과업은 후계자를 발굴 육성하여 생전에 물려줘야 한다는 피터 드러커의 말을 천년기업가는 명심해야 한다.
〈천년기업가의 후계자 선발육성 시스템 중에서〉

피터 드러커는 지금 현재에서 미래를 예측할 수 있는 징후를 발견할 수 있다고 했다. 즉 새롭게 출시되는 초기 제품이나 기술 또는 제도 중에 일시 유행이 아닌 시장성과 확장성을 발견하라는 것이다.
〈천년기업가의 마케팅과 이노베이션 중에서〉


기업은 실패하면 안 된다. 너무 아프다. 하지만 실패하지 않는 기업이 있을까? 그런 기업은 없다. 만약 실패 경험이 없는 기업이 있다면 그 회사는 백전백승했던 항우처럼 마지막 한 번의 패배가 영원한 패배가 될 것이다.
〈천년기업가의 실패학 중에서〉

좋은 기업문화를 만들기 위한 요소로는
① 배움(Learning)의 문화이다. ② 진정성(Authenticity)이다. ③ 재미(Fun)있는 환경을 만드는 것이다. ④ 신뢰(Trust)의 문화를 만드는 것이다. ⑤ 투명(Clarity)한 기업문화를 만드는 것이다. ⑥ 충성도(Royalty)의 문화를 만드는 것이다. ⑦ 한 방향 정렬(Alignment)의 기업문화를 만드는 것이다. ⑧ 소속감(Belonging)을 느끼게 하는 것이다. ⑨ 협업(Collaboration)문화를 만드는 것이다. ⑩ 존재감(Presence)을 느끼게 하는 것이다. ⑪ 존중(Esteem)의 문화를 만드는 것이다. ⑫ 돌봄(Care) 문화이다.
〈좋은 기업문화가 천년기업을 만든다 중에서〉

천년기업 리더십 역량 개발은 일반적인 리더십 역량개발과는 정반대로 진행된다. 이를 다른 말로 표현하면 Reverse Reengineering Leadership이다. 기존의 리더십 변혁이 필요역량 진단 후 강점을 육성하든가, 아니면 약점을 보완하는 것이라면, 천년기업 리더십은 지금 즉시 천년기업가가 되었음을 선언한 후 당면한 이슈나 문제의 해결책을 찾으라는 것이다.
〈천년기업 리더십 왜 필요한가 중에서〉

당신의 의식을 지금 당장 천년기업가의 위치로 올려놓고 사업가적 관점에서 이슈를 바라보면 좋은 인간관계 유지는 필수다. 그들은 고객이 될 수도 있고, 나중에라도 같이 일하게 될 구성원이 될 수도 있기 때문이다. 모든 일에서 열정적으로 겸손하게 배우려는 자세를 취한다. 그래야 자기 사업에서 실패하지 않기 때문이다. 특히 자기 일에서 사업 아이템을 발견한 사람은 정말 사업가가 된 것처럼 일한다.
〈천년기업 리더십 왜 필요한가 중에서〉

마라톤에서 혼자 앞으로 나가면 아무것도 앞에 보이지 않는다. 맨 처음 앞으로 나갈 때는 주위를 의식하지만 조금 지나면 자기도취에 빠진다. 주위에 뵈는 것이 없으니 행동도 아무렇게나 하게 된다. 건방진 사람으로 변한다. 겸손을 생각할 필요가 없어진다. 사랑과 배려의 필요성도 없어진다. 교만해진다. 뒤에서 너무 잘 보인다는 생각을 못 한다.
〈사장의 겸손함은 변화 적응의 필수조건 중에서〉

뒤따르는 자가 있으니 선두가 있는 것이다. “겸손이란 자기 자신을 낮추는 것이 아니라 자신을 덜 생각하고 남을 더 생각하는 것이다. 겸손하지 않은 사람이 다른 사람을 이끌고 격려하는 것은 불가능하다.”는 릭 워렌의 말을 되새겨 볼 필요가 있다. 겸손하게 배우려는 자세를 가지면 아주 작은 단서에서도 중요한 문제점을 발견할 수 있다. 사장은 이를 통해 변화하는 사회에 적응 능력을 배양해야 할 것이다.
〈사장의 겸손함은 변화 적응의 필수조건 중에서〉

산 정상에 선 사람은 산 아래 사람들이 개미처럼 보인다. 그러나 산 아래 있는 사람에게도 산 정상 사람이 개미처럼 보이기는 마찬가지다. 오히려 산 정상에 선 사람의 행동이 더 잘 보인다. 높은 지위에 오른 사람이 초심을 잃지 않고 겸손함을 유지해야 하는 이유가 여기에 있 다.
〈리더의 겸손 중에서〉

우유부단한 상사를 둔 부하는 피곤하다. 성품이 약한 리더 역시 결단력 없음을 가장 두려워한다. 심리학적으로 보면 독립된 개체로 성장하기 위한 준비 기간인 사춘기 때, 부모의 지나친 통제나 간섭은 결단력 없는 마마보이를 만든다고 한다. 결단력은 어려서부터 부모로부터 훈련받는 것이 좋다. 그렇지만 부모를 선택할 수는 없다. 부모를 탓할 수도 없다. 리더가 되려면 결단력을 키우든지, 리더가 되기를 포기하든지 양자택일해야 할 것이다.
〈리더의 결단력 중에서〉

결단은 신중해야 하지만 일단 결단한 후에는 힘차게 박차를 가해 앞으로 달려나가야 한다. 그런 후 지속력을 유지해야 한다. 다른 말로 초심을 잃지 않는 것이다. ‘작심삼일’이란 말이 있듯이 초심을 유지하기가 쉽지 않다. 하지만 성공한 사람은 치타가 처음 목표한 가젤만을 향해 질주하듯이 초심을 유지한다.
〈결단도 중요하지만, 초심유지는 더욱 중요하다 중에서〉

사장은 초심을 잃지 않고 무소의 뿔처럼 혼자서 가야 하는 외로움을 견뎌내고 이겨내야 하는 사람이어야 한다. ‘델’의 창시자 마이클 델 (Michael Dell)은 어떤 일이 잘되었을 때 “나노 초(秒) 동안 축하한 다음 계속 전진하라.”고 했다. 초심의 중요성을 강조한 말이다.
〈결단도 중요하지만, 초심유지는 더욱 중요하다 중에서〉

“신뢰받는 사람과 그렇지 못한 사람의 차이는 무엇일까?” 한 단어로 표현하면 ‘약속이행’이다. 신뢰받는 사람은 약속을 철저히 지킨다. 아무리 하찮은 사람과의 약속이라도 이를 철저히 지킨다. 이런 사람을 만나면 존경심이 생기지 않을 수 없다.
〈리더의 약속 중에서〉

지키지 않아도 좋은 약속이란 건 없다. 지키지 못할 약속은 하지 않는 것이 좋다. 부득이하게 못 지킬 약속이라면 사전에 이를 알려주어야 신뢰관계를 잃지 않는다.
〈리더의 약속 중에서〉

선택과 집중을 위한 3가지 핵심 질문은 “첫째, 일의 절박한 우선순위는 무엇인가?, 둘째, A급 인재는 어떻게 육성할 것인가? 셋째, 어떻게 조직을 한 방향 정렬시킬 것인가?” 이다
〈회장의 질문 중에서〉

리더에게 시간은 가장 중요하다. 돈보다도 더 중요하다. 시간은 삶이며 인생이다. 돈이 아무리 많더라도 1초의 시간을 사지 못한다. 저장하지도 못한다. 부자에게든 가난한 사람에게든, 시간은 신이 공평하게 준 유일한 선물이지만 사용자에 따라 엄청난 차이를 만들어낸다.
〈리더의 시간 관리 중에서〉

왜 부하를 육성하지 못했는가? 기다리지 못해서이다. 부하가 아무리 열심히 일해도 리더만큼 잘하기는 어렵다. 답답함을 느낀 리더는 부하를 육성하는 그것보다는 스스로 모든 걸 처리하는 방법을 택한다. 이렇게 되면 부하는 존재감을 잃는다. 삶의 의욕도 사라진다. 회사를 그 만두고 싶은 생각이 들기 시작한다. 이는 노자가 말하는 최악의 리더이다.
〈리더의 기다림 중에서〉

신은 우리에게 감당할 만한 시련을 주신다. 신이 우리에게 감당하지 못할 시련을 주실 때는 현재에 충실하면서 기다리라는 신호이다.
신이 우리에게 감당하지 못할 것 같은 신호를 주실 때는 힘닿는 데까지 한 발짝씩 한 발짝씩 나아가 보라는 메시지다.
자신의 잠재능력을 과소평가하여 미리 포기하지 말라. 매일매일 천년기업 꿈을 조금씩 실천하면 된다. 때론 기다리고 때론 쉬기도 하고 때론 다른 방향으로 가기도 하겠지만 천년기업 꿈만 버리지 않는다면 언젠가는 제자리로 돌아오게 된다. 그렇게 한 발짝 한 발짝 나가면 천년기업 꿈이 이뤄지게 된다.
〈리더의 기다림 중에서〉


사람은 누구나 어른이 된다. 요즘 젊은것들도 어른이 돼서 미래를 이끌어 나갈 것이고 새로운 소비 형태의 시장을 만들 것이다. 기업가는 이들을 고용해야 하고 이들이 만들어 가는 시장에 선도적으로 대응해야 한다.
〈천년기업가의 젊은 세대의 이해 중에서〉

스트레스를 조절하지 못하면 모든 걸 다 잃을 수 있다. 천년기업가도 마찬가지다. 명상이 아니더라도 반드시 자신만의 스트레스 조절 방법을 찾아 긴장에서 이완하는 방법을 찾아야 한다. 그중에서 명상은 좋은 스트레스 조절 방법으로 적극적으로 권장하고 싶다.
〈천년기업가의 스트레스 조절 중에서〉

사람들은 잘 변화하지 않는다고 한다. 특히 잘못된 행동에만 초점을 맞춰 지적하면 오히려 반발하게 된다. 그러나 진정성을 가지고 삶의 의미나 목적, 가능성이 있는 존재라는 것을 인정하면서, 분명하게 바뀌어야 할 부분에 대한 진솔한 피드백은 상대를 성장시킨다.
〈존중과 기대를 담은 분명한 요청은 마음을 흔든다 중에서〉

천년기업가는 내·외부에 도움을 받을 수 있는 훌륭한 인재를 확보해야 한다. 유비가 제갈량과 방통, 서서를 얻었듯이, 조조가 순욱과 곽가, 사마의를 얻었듯이, 손권이 여몽과 주유, 육손을 얻었듯이 내부에 훌륭한 참모를 두면 좋다. 하지만 외부에 PTRG[(사람(People), 기술(Technology), 자원(Resource), 관리(Governance)]에 대한 전문가 그룹을 두면 더욱 좋다.
〈천년기업가의 경영자문 그룹 중에서〉

사장의 제안이라고 해서 구성원들이 무작정 따라주지 않는다. 요즘 밀레니얼 세대나 제트 세대는 이유를 모르면 행동하지 않는다. 왜 이것을 해야 하느냐고 단도직입적으로 묻는다. 좋은 현상이라고 생각하고 이해해야 한다. 이들이 자신의 존재 이유나 회사 발전에 이바지한다는 믿음을 갖게 되면 열정과 창의력을 마음껏 발휘한다.
〈천년기업가의 성공적 경영혁신 중에서〉

심리학 관점에서 보면 화목한 대가족에서 자란 아이들은 정신적이나 사회적으로 건강한 삶을 산다. 그들은 부모의 엄격함에서 규율과 규범을 배운다. 이 과정에서 받은 상처는 할머니, 할아버지의 무한한 사랑으로 치유된다. 형제간에는 협력과 사회성은 물론 조직 적응력도 배운다. 때문에, 이 속에서 자란 아이들은 건강한 사회생활을 한다.
〈천년기업가의 조직 한 방향 정렬 중에서〉

사람의 마음은 변한다. 어느 한순간 마음을 얻었다고 해서 안심한 후 아무렇게나 대하면 마음은 떠난다. 사장은 물론 모든 리더가 부하의 마음을 얻기 위해 노력하여야 하는 이유가 여기에 있다. 진시황도 천하를 통일한 후 자신이 최고라는 교만함 때문에 충신들의 말을 경청하지 않았다. 결국, 진 나라는 진시황 사후 4년 만에 멸망하고 말았다.
〈구성원의 마음을 얻어야 4차 산업혁명에서 살아남는다 중에서〉


사람을 함부로 내치는 회사를 좋아할 사람은 없다. 사람을 해고하는 일은 경영자가 해야 할 일 중에 가장 괴로운 일이다. 그렇지만 걸림 돌을 제거하는 일은 반드시 해야 한다.
〈천년기업가의 걸림돌 중에서〉

스스로가 임명권자인 최고경영자는 자신이 걸림돌이 된다는 평판을 받기 전에 후계자를 육성하고 스스로 물러나야 한다. 천년기업가에게 이 업무는 필수적이다. 그런 점에서 얼마 전 코오롱 그룹을 떠난 이웅 열 회장은 사회에 잔잔한 파문을 던져주고 있다.
〈천년기업가의 걸림돌 중에서〉

위기를 극복하기 위한 좋은 방법 중 하나는 빌 게이츠처럼 언제라도 회사는 망할 수 있다는 생각으로 준비경영을 하는 것이다. 그는 회사가 한참 잘나가던 시절에도 그랬다. 혹시 제2의 빌 게이츠가 나타나서 자신을 위협할 수도 있다는 생각을 늘 했다.
〈천년기업가의 위기관리 중에서〉

환경변화에 선제적으로 대응하라. 택시업계의 미래가 예견되듯이 모든 업종의 미래도 예견되는 징후가 나타난다. 이를 잘 감지하고 대응하면 된다. 변화란 화산 폭발처럼 갑자기 일어나지 않는다. 하긴 화산 폭발도 사전에 징후가 나타난다고 한다.
〈환경변화에 선제적으로 대응하라 중에서〉