실리콘밸리의 팀장들

구글과 애플대학교에서 새롭게 시작한 팀장 수업의 모든 것

“방법을 모르겠다는 핑계로 쓴소리 미룬다면,
당신은 부하직원 망치는 무책임한 팀장이다!”

★★★
직원이 한 명이든 천 명이든, 관리자라면 반드시 읽어야 할 책
지금 당장! _다니엘 핑크

8년 동안 구글에서 직원 700명을 관리하고, 애플대학교로 건너가 관리자 교육과정을 개발한 킴 스콧은 실리콘밸리의 새로운 리더들 사이에서 널리 퍼지고 있는 새로운 소통 방식을 《실리콘밸리의 팀장들》에 전부 담았다. 이 책은 저자의 개인적인 경험을 이야기하면서 시작한다.
모두 즐겁게 일하는 조직을 만들겠다는 목표로 저자가 회사를 설립했을 때, 밥이라는 직원이 입사했다. 밥은 누구나 좋아할 만한 인물로 사무실 분위기를 유쾌하게 만들었다. 친절하고, 재미있고, 배려심 깊고, 동료들에게 적극적으로 도움을 주는 최고의 직원이었다. 그러나 그의 업무는 첫날부터 엉망이었다. 그 역시 자신의 업무 결과를 보고하며 부끄럽고 미안해하는 기색이 역력했다. 저자는 그를 지적하는 대신 자신이 직접 그의 부족한 업무를 보완했다. 처음엔 저자만 그렇게 했지만 여러 달이 지나며 나머지 직원들도 밥의 업무를 지원하느라 야근을 해야 했다. 결국 저자는 밥을 불러 해고 통보를 했고, 날벼락을 맞은 표정으로 밥은 이렇게 말했다.
“왜 진작 말씀하지 않으셨어요? 제가 잘못하고 있다고…”

세계 최고의 기업들은
어떻게 인재를 관리하는가

보통의 직장인은 경력을 쌓아가며 자연스레 직급을 얻거나, 또는 회사 규정에 따라 시험까지 보면서 승진을 한다. 그러나 승진과 동시에 생각지 못한 문제를 마주하고 당황한다. ‘드디어 승진을 했는데 어떻게 팀원을 대해야 할지 모르겠다.’
많은 사람이 실질적인 업무 처리만큼 직원 관리에서는 자신이 그리 유능하지 못한 게 아닐까 우려한다. 심지어 자신이 팀원의 앞길을 망치고 있는 게 아닌지 의심하기까지 한다. 업무 역량이 떨어지는 팀원을 지적하는 일은 쉽지 않다. 다른 이의 마음에 상처를 주는 것은 자신에게도 불편한 일이다. 팀원들이 자신을 악덕 팀장으로 바라보는 것도 싫다. 그러나 자율과 방치는 완전히 다른 것이다. 관리자로 승진하면 어쩔 수 없이 힘든 말을 해야 한다. 그래서 스티브 잡스 또한 이런 말을 남겼다.
“정말로 유능하고 의지할 만한 직원을 위해 상사가 할 수 있는 가장 중요한 일은 그들이 업무를 제대로 처리하지 못할 때 정확하게 지적을 해주는 겁니다. 투명하면서 분명하게 말해야 합니다. 그래서 다시 정상 궤도로 올려놓아야 합니다. 물론 그건 대단히 어려운 일이죠.”

_실리콘밸리가 사람을 얻는 새로운 소통 전략

실리콘밸리가 팀장과 팀원의 관계를 연구하기에 좋은 곳이 된 이유는 인재를 확보하기 위한 치열한 전쟁이 벌어지고 있기 때문이다. 실리콘밸리의 인재들은 만족감을 느끼지 못하거나 본인의 잠재력이 낭비되고 있다는 생각이 들면 언제라도 떠날 수 있다. 팀장이 싫으면 그만두면 된다. 그래도 많은 기업이 자신을 채용하기 위해 줄을 서 있다. 이런 이유로 실리콘밸리 기업들은 팀장과 팀원의 관계를 올바르게 구축해야 하는 현실적 압박에 직면해 있다.
실리콘밸리라고 해서 관계의 범위가 특별하게 넓은 것은 아니다. 구글 창업자인 래리 페이지도 우리보다 훨씬 더 많은 사람과 깊이 있는 관계를 맺을 수는 없다. 그러나 경영자가 관리자와 맺고 있는 관계 형태는 관리자가 직원과 맺는 관계에 중대한 영향을 미치며, 이는 구글의 성과에 막대한 영향을 준다. 이러한 물결 효과는 긍정적인 조직문화를 창조하거나 파괴한다. 관계는 확장하지 않아도 문화는 확장한다.
이 책은 ‘관계’에 대한 우리의 편견을 바로잡는다. 애플이든 지구상 어디에서든, 훌륭한 팀장이 되기 위한 핵심은 바로 좋은 관계이기 때문이다. 그리고 관계의 본질을 가장 잘 설명해주는 용어가 바로 이 책의 원제인 ‘완전한 솔직함(Radical Candor)’이다.

90년생마저 사로잡은
완전한 솔직함이란

팀장과 팀원 사이에 긍정적으로 작용하는 두 가지 요소가 있다. 하나는 ‘개인적 관심(Care Personally)’으로 비즈니스 관계를 넘어선 개인적으로 깊은 관계를 말한다. 직원의 업무에 관심을 기울이는 것으로는 충분치 않다. 자기 모습을 그대로 드러내고, 모든 직원에게 개인적인 관심을 기울여야 한다. 다른 하나는 성과가 좋을 때나 나쁠 때 직원에게 피드백을 전하는 노력, ‘직접적 대립(Challenge Directly)’이다. 힘든 피드백을 전하고, 팀 내에서 힘든 역할 배분을 처리하고, 높은 성과 기준을 세우는 것 모두 명백히 팀장이 해야 할 일이다. 대부분의 팀장은 이런 과정에서 많은 어려움을 겪는다. 직원에게 부정적인 피드백을 전하는 것은 특히 힘든 일이다. 그러나 힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 팀장이 팀원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법이다.
좋은 조언은 개인적 관심과 직접적 대립, 이 두 가지 요소로 구성된다. 이 둘을 합친 것이 바로 완전한 솔직함이다. 이 중 어느 한 가지 요소에 실패하거나 두 가지 모두에서 실패할 때 무슨 일이 벌어지는지 정확하게 이해한다면, 언제든 잘못된 부분을 바로잡아 다시 이상적인 팀장과 팀원의 관계로 되돌아갈 수 있다.

_당신은 지금 네 가지 피드백 유형 중 어디에 있습니까?

· 개인적 관심 ○, 직접적 대립 ○ = 완전한 솔직함
만약 당신이 팀장이거나 권한을 지닌 인물이라면, 분명한 지적은 권한이 아니라 도덕적인 책임이다. 그냥 말하라! 개인적인 관심을 기울이고 있으며, 직접적인 대립이 선의에서 우러난 것임을 전할 때 완전한 솔직함은 비로소 효과를 드러낸다.

· 개인적 관심 ×, 직접적 대립 ○ = 불쾌한 공격
많은 팀장이 무의식적으로 팀원을 무시해도 되거나 자신보다 열등한 사람으로 본다. 개인적 관심 없이 지적을 한다면, 상대는 조언이 아니라 불쾌한 공격으로 여길 것이다. 아이러니하게도 완전한 솔직함이 불가능할 때, 불쾌한 공격은 그 차선책이 될 수 있다.

· 개인적 관심 ○, 직접적 대립 × = 파괴적 공감
파괴적 공감은 관리 실수의 상당 부분을 차지한다. 우리는 직장에서 갈등이나 심리적 불편함을 가급적 피하려고 애쓴다. 밥의 잘못에 대한 지적을 미루다 결국 해고를 하고 말았던 저자의 사례 역시 여기에 해당한다. 팀장이 팀원들과 좋은 관계를 유지하려고 지적하지 않고 친절함만을 우선하는 업무 환경이 자리 잡을 때, 성과 개선은 어려워진다.

· 개인적 관심 ×, 직접적 대립 × = 고의적 거짓
고의적 거짓에는 화자의 진심이 들어 있지 않다. 가령 이런 것이다. ‘프레젠테이션은 엉망이었지만, 일단 마음에 들었다고 하면 그는 좋아할 거야. 굳이 문제를 지적하는 것보다 그게 더 편하지. 다음번 프레젠테이션은 다른 직원에게 맡겨야겠어.’
분노나 불쾌함에 사로잡힌 상대와 마주하면 사람들은 대부분 ‘파괴적 공감’으로 물러선다. 다른 일부는 감정적 공격에서 자신을 지키기 위해 ‘불쾌한 공격’에 머문다. 선의를 지닌 사람조차도 때로는 관심을 끄고 ‘고의적 거짓’으로 이동한다. 이제 팀원과의 관계에서 자신이 이 네 가지 유형 중 어느 곳에 있는지, ‘완전한 솔직함’으로 어떻게 이동해야 하는지 안다. 답은 개인적 관심을 기울이고 직접적으로 대립하는 것이다.

지독하게 솔직하라!
한 번도 미움받지 않은 것처럼

이 책은 총 2부로 구성되며, 1부에서는 구글과 애플을 포함해 여러 조직을 이끈 저자가 25년의 경험에서 배운 핵심 개념에 대해 설명한다. 훌륭한 팀장이 되는 것은 모든 이에게 힘든 일이다. 겉으로 보기에 놀라운 성공을 거둔 사람도 예외가 아니다. 독자들은 1부에서 소개하는 저자의 사례 속에서 자기 경험을 떠올리며 위안을 얻게 될 것이다. 2부는 관계, 조언, 팀, 성과를 주제로 한 실무 지침으로, 1부의 아이디어를 즉각 실행할 수 있는 여러 가지 도구와 기술에 대해 살펴본다. 일대일 회의를 하는 방법부터 성별에 따라 다르게 주어지는 문제 해결방안, 직원 개개인의 성장 궤도에 따른 보상 문제, 채용에서 해고까지 부하직원과 완전하게 솔직한 관계를 구축하는 단계별 접근법을 소개한다. 이를 통해 팀장의 핵심 역할인 ‘팀이 성과를 올리도록 돕는 일’을 완수할 수