거북이 CEO

불황기 시대에 30년 연속 매출·이익이 증가한 불사조 기업
유례없는 저성장의 늪 속에서 일본의 기업들이 혹독한 침체기를 보내던 시기. 2017년 기준 ‘30년 연속 매출 및 이익 증가’를 달성해 일본의 4,000여 상장사 가운데 1위를 기록한 기업이 있다. 특히 ‘잃어버린 20년’의 마지막 10년인 2001년~2011년 에는 무려 623% 성장(매출액 기준)이라는 믿을 수 없는 성적을 냈다. 일본에서는 저성장 파고를 이겨낸 대표적 불사조 기업으로 꼽는 기업 ‘니토리’다.
일본뿐 아니라 미국, 중국, 대만에 걸쳐 437개의 매장을 보유하고 있고, 2016년 한 해 동안 일본 전체 인구의 절반인 6,500만 명이 니토리 제품을 구매했으니 ‘국민 기업’이라는 타이틀이 어색하지 않은 회사. 2016년 7월 기준, 니토리의 기업가치는 매출 80조인 일본 유통업계 1위 이온을 1조 3,000억 원 이상 앞섰다. 시장은 이온 매출액의 1/10도 안 되는 가구회사 니토리를 더 높게 평가한 셈이다.
이부형 현대경제연구원 동북아실장은 “저성장 늪에 빠진지 오래인 일본에서, 그것도 저가(低價) 가구·잡화를 주로 판매하는 박리다매형 기업으로서는 괴력이라 할 만한 성과”라고 평가한다.
지난 30년 동안 버블 붕괴, 글로벌 금융위기, 동일본 대지진, 원전 폭발 등 내·외부의 충격이 경제를 강타하고 그로 인한 기나긴 저성장 구간에 업계 전체가 발목을 잡혔을 때 니토리는 어떻게 거꾸로 성장을 꾀할 수 있었을까?
그 동력은 무엇보다, 니토리의 창업자로서 50년간 회사를 이끈 니토리 아키오에게서 찾을 수 있다. 《거북이 CEO》는 그의 성공 철학과 여정을 충실히 담은 책이다.

자기 이름조차 쓰지 못하던 열등생
성공한 많은 이들이 미운 오리 새끼 같던 어린 시절을 고백하지만, 니토리 아키오 만큼 대책 없는 열등생이었던 경우도 드물 것이다. 아버지가 “너는 머리가 나쁘니 굳이 대학에 갈 생각 하지 말고, 대학 나온 사람 쓰는 일을 해라”라고 조언했을 정도였다. 학급에서 유일하게 자기 이름을 한자로 쓰지 못하는 학생이었던 그는, 고등학교 입시에서 줄줄이 낙방한 끝에 어머니의 쌀 한 가마니 거래로 간신히 입학할 수 있었다.
4년제 대학은 당연히 모두 불합격이었고 단기대학에 운 좋게 추가합격했지만, 학업은 늘 뒷전이었다. 첫 직장이었던 광고회사에서도 영업 실적은 최하위였다. 6개월 만에 해고된 뒤 사정사정하여 재입사했지만 구제불능의 실적으로 6개월 후 또 다시 해고되고 말았다.
더 이상 선택의 여지가 없던 그는, 그저 입에 풀칠이나 하고 본인 한 몸 건사하자는 심정으로 가구점을 시작했다. 하지만 대인공포증이 있어 손님과 눈도 제대로 못 마주치는 상황이었으니 적자를 면하기 어려웠다.
스물셋의 내성적인 실업자 청년이 시작했던 망하기 직전이었던 그 가구점은 현재 매출 5조를 ???하는 일본 가구업계 부동의 1위 니토리홀딩스로 눈부시게 변모했다.

월급을 세 배 올리긴 어렵지만, 가격은 3분의 1로 낮출 수 있지 않을까?
늘 바닥을 치던 그의 인생에 180도 변화가 일어나고 가구점이 새로운 전기를 맞게 된 것은 어느 컨설팅회사가 주도한 ‘미국 가구업계 시찰 여행’이 계기였다. 그 여행에서 일본보다 월등히 앞선 미국의 시장을 목격하고 ‘미국의 풍요로움을 일본에 전파하고 싶다. 일본인도 미국과 같은 수준의 삶을 살게끔 하고 싶다’는 큰 뜻을 세우게 된다. 저자는 이것을 니토리 성공의 첫 번째 요소로 꼽는다.
“내 힘으로 사람들 월급을 세 배 올려주기는 어렵지만, 가구 가격은 3분의 1로 낮출 수 있을지 모른다.”
사람들이 저렴한 가격으로 주거 환경을 자유롭게 꾸미고 바꿀 수 있도록 하겠다는 목표가 없었다면 그의 가구점은 동네의 고만고만한 업체들과 경쟁을 하다가 어느 순간 사라지고 말았을 것이라고 고백한다.

40년 간 저렴한 가격 한 가지만 생각하고 한걸음 한걸음 나아가다
저자는 뜻을 이루기 위한 첫 번째 요건인 저렴한 가격에 온 신경을 집중했다. 초기에 니토리 아키오는 가구 판매 가격을 낮추기 위해 도산한 가구점이나 도매상에서 방출된 상품들을 현금으로 싸게 구입하였다. 그러다 제조사 공장을 찾아가 직접 매입하는 방식으로 나아갔다. 그러자 중간에서 이윤을 챙기던 도매상들은 이러한 니토리의 행적에 시장 물을 흐린다며 눈에 불을 켜고 감시에 나섰다. 그는 도매상의 눈을 피해 늦은 밤 혼자 트럭을 몰고 제조사 공장을 찾아 나섰고 지명 수배범처럼 전국을 떠돌았다. 결국 일본 내에서는 더 이상 거래처를 찾을 수 없게 되자 대만 등 해외에서 매입을 시작했다. 창업 18년 째 되던 해였다.
해외에서 공수한 제품의 가격은 저렴했으나 사양과 품질기준이 맞지 않았다. 고객 클레임이 쏟아졌다. ‘해외에 여자가 있는 거 아니냐.’, ‘그 나라 거래처에서 뒷돈을 받아 챙긴다더라.’ 하는 헛소문까지 돌았다. 그러나 니토리 아키오는 멈추지 않았다. 니토리 매장을 찾는 고객이 원하는 것은 저렴한 가격이라고 판단했기 때문이었다.
저렴한 가격을 유지하면서 높은 품질을 갖춘 가구. 이 조건을 어떻게 채울 수 있을까에 대한 니토리의 최종 선택은 해외에 공장을 지어 직접 생산하는 것이었다. 의류 업계의 SPA 방식을 도입해 가구업계 세계최초의 ‘제조·물류·소매업체’로 거듭났다. 제품 기획 단계부터 생산까지 직접 주도하자 비용이 현저히 낮아졌고, 타협 없는 품질을 고수할 수 있게 되었다.

3년이 지나도 적자. 그러나 포기하지 않는다.
미국 시찰 여행을 다녀온 이후, 저자는 앞으로 일본 가구시장도 장롱, 서랍장 등 수납가구 중심에서 미국처럼 카펫, 커튼 등 실내 인테리어 중심으로 변할 것이라 예상했다. 오직 가구만 판매하던 것이 당연했던 시절이었다.
카펫을 먼저 매장에 들였지만 1년, 2년, 3년이 지나도 적자가 이어졌다. 매장 상품구성에 변화를 주는 건 시간과 비용이 많이 드는 일이었다. 직원들은 ‘저희 가구점 아닌가요?’라며 의아해했고, 일은 늘었는데 매출은 나오지 않자 직원들이 불만이 터져 나왔다. 허나 포기하지 않았고 결국 4년째에 흑자로 돌아섰다. 다음으로 커튼을 진열했다. 커튼 역시 3년이 지나서야 적자를 벗어났다. 이렇게 3년~5년 주기로 품목을 하나씩 추가해, 가구만이 아니라 커튼, 카펫 등의 패브릭 제품과 침구, 생활 소품들까지 영역을 확장하여 현재 1만 가지가 넘는 제품을 판매하고 있다. 이렇게 30년에 걸쳐 집 안 전체의 인테리어를 종합적으로 코디네이션 하는 ‘홈퍼니싱 업체’로 변화를 추구했고 가구에만 매달리던 업체들은 하나 둘 사라져갔다.
오랜 불황으로 일본 중산층이 몰락하여 지갑은 얇아졌지만 눈 까지 낮아지진 않았다. 어느 때보다 합리적인 소비를 추구하는 시기였다. 가격만 싸서는 이런 까다로운 고객의 지갑을 열게 할 수 없다. 니토리는 이런 소비자들이 만족할 만한 제품을 공급했고 소비자들은 환호했다.

가장 느린 거북이가 가장 빛나는 트로피를 거머쥐다
‘꼴찌’라는 자리가 늘 익숙했기에 자신을 비우고 남의 장점을 흡수하는 데 조금의 주저함이나 부담이 없었다는 거북이 CEO, 니토리 아키오. ‘저렴한 가격으로 제공해 풍요로운 주거생활을 누리게 하고 싶다’는 뜻을 세우고 쉼 없이 길을 내고, 그 길을 따라 한 발자국도 허투루 내딛지 않고 나아간 끝에 그는 다른 영리한 토끼들보다도 더 찬란한 트로피를 거머쥐었다.
‘뭘 해야 성공할 수 있을까?’에만 매몰된 시대에 니토리는 ‘무엇을 위해 그 일을 해야 하는가?’를 생각했고 불가능한 성취를 일구었다. 《거북이 CEO》는 장기 저성장의 초입에 들어선 우리 기업들에게 명쾌한 본보기와 비전이 될 것이다.