우리는 기적이라 말하지 않는다

‘한국전기초자’의 혁신 운동,
그 파란만장했던 3년을 기록한 보고서

지금으로부터 20여 년 전, 미국의 기업진단기관으로부터 ‘생존 불가능(cannot survive)’이라는 진단을 받은 한 회사가 있었다. 1997년에는 무려 77일간의 장기 파업 사태로 하루하루 빚만 쌓여 가는 상황이었다. 모두가 회생 불가능할 것이라 입을 모아 말한 회사였다. 그러나 그 회사는 단 3년 만에 1,717억 원의 순이익을 올리며, 당시 700여 상장사를 대상으로 비교한 결과 영업 이익률 1위라는 타이틀도 거머쥔 회사로 완전히 탈바꿈했다. 당장 부도를 맞고 파산을 해도 이상할 것이 없던 회사가 3년 만에 초우량 기업으로 변신을 한 것이다.

이 기적 같은 역전 드라마는 1974년 5월에 설립된, 텔레비전 브라운관과 컴퓨터 모니터용 유리를 생산하던 ‘한국전기초자’의 이야기다. 1998년부터 시작된 대대적인 경영 혁신 운동 3년사(史)를 담은 『우리는 기적이라 말하지 않는다』는 당시 대우그룹에 소속되어 있던 서두칠 사장이 전문경영인으로 온 후 한국전기초자에 어떤 변화가 일어났는지 세세하게 담아내고 있다. 뿐만 아니라 증보판으로 다시 펴내면서, 한국전기초자에서 서두칠 사장과 함께했던 최성율 팀장의 ‘성공혁신 사례’도 싣고 있어 당시 어떤 식으로 혁신 운동이 전개되었는지 더욱 생생하게 알 수 있도록 하였다.

퇴출 1호 기업에서 단 3년 만에 영업 이익률 1위를 달성한 표면적인 성과도 물론 중요하지만, 그 뒤에는 한국전기초자를 다시 일으켜보고자 했던 서두칠 사장의 피땀 어린 노력과 그를 믿고 따라 준 임직원들이 있었다. 그는 직접 솔선수범함으로써 직원들에게 믿음을 심어주었고, 절대로 마음을 돌리지 않을 것 같던 강성노조원들도 모두 자신의 편으로 만들어 끈끈한 노사관계를 이루어냈다. 회사 사정을 숨김없이 모두 투명하게 공개하여 신뢰를 쌓았으며, 직원들에게 주인 의식을 강조하면서 진정한 변화와 혁신을 이끌어낼 수 있었다.

말로만 외치는 변화와 혁신은 진정한 변화와 혁신이 될 수 없다. 한 조직이 변화하기 위해서는 뒤따르는 수고가 있기 마련이다. 그래서 서두칠 사장은 당시 자신을 비롯한 임직원들이 쌓아 올린 성과와 한국전기초자가 만들어 낸 어마어마한 기록들이 결코 ‘기적’이 아니라고 말한다. 그만큼 수도 없이 가죽을 벗겨내고 뼈를 깎는 엄청난 고통과 함께해 왔기 때문이다. 비록 지금 한국전기초자는 그 화려한 역사를 뒤로한 채 사라졌지만, 서두칠 사장이 만들어 낸 기록들은 교훈과 감동으로 여전히 빛나고 있다. 이 책이 변화와 혁신을 원하는 모든 이들에게 훌륭한 지침서가 되어주기를 바라 본다.

[책속으로 추가]

저는 부임 초기 사원들과의 대화에서 ‘소가 밟아도 무너지지 않는 회사’를 만들자고 호소했습니다. 그리고 3년이 지나 그들에게 약속했던 우답불파牛踏不破의 견고한 회사를 만들어냈습니다. 영업 이익을 많이 내고 재무 구조가 건실해졌다고 해서 튼튼한 회사가 되는 것은 아닙니다. 3년간의 혁신에서 저는 외형적 성장에 앞서 사원들의 ‘의식 구조의 혁신’을 가장 중요한 성과로 꼽습니다.

77일간에 걸친 장기 파업의 그림자가 짙게 드리우고 있던 1997년 말, 노조 측에서는 새로 부임한 저를 내려다보며(저는 키가 큰 편이 아닙니다) “고용을 보장한다는 각서에 서명하라”고 강하게 요구했습니다. 저는 그 요구를 일언지하에 거절하고 이렇게 말했습니다.
“고용 보장은 사장이 하는 게 아니라 고객이 하는 것이다.”
선문답처럼 들렸을지 모르나 그것은 제가 일관되게 유지해 온 경영철학입니다. 열심히 일해서 좋은 물건을 만들면 고객이 사원들 고용도 보장하고 월급도 많이 줄 것 아니겠습니까.
쉽게 말해서 제가 추진했던 경영 혁신의 목표점은 거창한 것이 아니라, 모든 사원들이 “고용을 보장해 줄 사람도, 내게 월급을 줄 사람도 결국 고객이다”라고 확고하게 인식하도록 하는 것이었습니다. 고객으로부터 고용을 보장받기 위해서는 좋은 물건을 값싸게, 그리고 열심히 만들어 내놓아야 합니다. 모든 사원들이 그런 의식으로 무장된 회사라면 그 회사는 소가 아니라 코끼리가 밟아도 깨지지 않을 것입니다.
저는 혁신에 돌입하면서 생산 설비, 기술, 재무, 영업 등 전 부문에 대한 구조조정을 단행했습니다. 그러나 본인 스스로 걸어 나가지 않는 한 단 한 명의 사원도 퇴사시키지 않았습니다. 그리고 사원들에 대한 의식 개혁에 돌입했습니다.

3년이 지나 한국전기초자의 사원 모두는 당연히 “고객이 내 고용을 보장하며 나는 고객으로부터 월급을 받고 있다”는 인식을 공유하게 되었습니다. 더불어 철저히 열린 경영을 실천했습니다. 그 결과 사장이 알고 있는 회사의 모든 경영 정보를 생산 현장의 사원들도 자유롭게 접하면서, 스스로를 회사 경영의 주체라고 인식하게 되었습니다. 이것이야말로 그 어떤 분야의 혁신보다 힘겨웠기 때문에, 저는 사원들의 의식 혁신을 가장 소중하게 생각합니다.

부임하자마자 밤낮을 가리지 않고 강행군으로 가졌던 사원과의 대화 시간에, 저는 회사의 어려운 실정을 숨김없이 털어 놓고 혁신의 고통을 함께 이겨 가자고 호소했습니다. 혹자는 그것을, 회사가 위기에 처한 상황에서 사원들의 희생을 이끌어내기 위한 전략적인 경영수법이라고 했습니다. 훗날 흑자로 돌아서면 모든 경영 정보가 다시 캐비닛 속에 들어갈 것 아니냐며 의혹의 시선을 보내기도 했습니다. 그러나 시간이 지나도 변함없이 사원들에 대한 정보화 교육 등으로 오히려 더욱 다양한 채널로, 더욱 상세한 경영 정보가 철저하게 공개되었습니다. ‘열린 경영Open Book Management’은 경영의 전략이 아니라, 모든 사원들을 경영의 주체로 대접하는 경영의 정도正道입니다.
제가 지향했던 열린 경영이란 단순한 경영 정보의 공개가 아니라 노와 사, 혹은 경영책임자와 사원들 간에 터놓고 주고받는 ‘정분情分의 교류’입니다. 이 따뜻한 마음의 교류로 인한 상호 신뢰가 없었다면 사원들의 의지를 한 방향으로 결집해내기도 어려웠을 것입니다.
노와 사, 경영책임자와 말단 사원, 각 부서의 책임자와 부서원 사이를 따뜻한 정으로 이어 주고 그런 관계를 바탕으로 새로운 목표에 신명나게 도전해 가는 것! 이것은 서양학자들의 경영 혁신 이론으로는 단순 적용이 곤란한 우리 한국전기초자만의 독창적인 문화였다고 자부합니다.

이 책은 한국전기초자의 3년간의 혁신 운동 과정을 담은 현장 보고서입니다.
그러나 안타까운 것은 지금 그때의 한국전기초자는 사라지고 없다는 것입니다. 1999년 한국전기초자를 인수한 일본 기업 아사히글라스는 한국전기초자가 세계적인 기업으로 성장하는 것을 달가워하지 않았습니다. 한국전기초자가 세계적으로 뻗어나가 자국 내에 있는 또 다른 유리회사의 시장을 잠식해 나가는 것을 가만 보고 있을 수 없다는 판단 때문이었습니다. 그래서 생산량과 신기술 개발을 제한했습니다. 그러다 2011년 CRT GLASS(TV 브라운관 유리) 사업을 접으면서 상장폐지 됐습니다. 지금은 한국전기초자라는 회사는 사라지고 없습니다. 1,600 초짜맨들과 365일 하루도 쉬지 않고 가꾸었던 일터가 사라지고 없다는 생각을 하면 참으로 가슴이 아픕니다.
저는 가끔 강연에서 “외자에도 품질이 있다”는 말을 자주 합니다. 아무리 최대 주주라고 해도 경영자에게 회사를 맡겼으면 그 실적을 놓고 책임을 물어야지, 성장하고 있는 회사의 발목을 잡아서는 안 되는 것입니다. 따라서 외자를 평가할 때 투자 마인드가 없는 기업이 주는 돈이라면 아무리 아쉬워도 받으면 안 될 것입니다.

지금 한국전기초자는 없지만 그때 함께했던 1,600 초짜맨들의 가슴속에는 10년 같은 3년의 역사가 생생하게 살아 있을 것이라고 생각합니다. 어디에 있든 함께 땀 흘렸던 기억은 크던 작던 여러 산업현장에서 또 다른 혁신을 낳고 있지 않을까 기대해 봅니다.
저는 무엇보다, 전도前途가 불확실했던 그 어려운 시기에 저를 믿고 기꺼이 모진 고통을 감내하면서 따라 준 한국전기초자의 가족 모두에게 깊은 감사를 드립니다. 아울러 이 책이 ‘굴뚝산업’이라는 이름으로 구시대 산업인 양 오해되고 있는 전통 제조업 종사자들에게도 격려와 위안이 되었으면 합니다.

2017년 6월
서 두