자전거 타는 CEO

남들이 주저하는 길이 성공의 계단으로 연결되다

킹 리우 회장이 자이언트를 창업한 것은 서른여덟 되던 해였다. 그전까지는 개미투자자가 여기저기 투자를 하듯, 돈 되는 일을 좇아 2~3년 주기로 새로운 사업을 벌이던 흔한 사업가였다. 야심차게 투자한 장어 양식업이 태풍으로 하루아침에 30억 넘는 손실을 입고 파산 직전에 이른 뒤 마지막으로 선택한 것이 바로 자전거 사업이었다.
별다른 열정 없이 뛰어든 자전거 사업은 생각처럼 만만치가 않았다. 여러 생산업체가 사용하는 부품의 규격이 각기 달라 출고되는 자전거의 품질은 형편없었고 외국의 고객들에게서 항의가 빗발쳤다.
이윤만을 좇던 ‘사업가’가 회사를 통해 긍정적인 가치를 창출하겠다는 진정한 ‘경영자’의 자세로 돌아선 것은 바로 이때였다. 그때부터 킹 리우는 아무도 가지 않은 길로 들어섰다. 그는 협력업체들을 일일이 찾아다니며 공통 규격을 바탕으로 생산해줄 것을 부탁했다. 4년간의 고행 끝에 마침내 합의점을 찾았고 자전거의 품질을 근본적으로 향상시킬 수 있었다.
다음 단계로 도전한 것은 기존의 OEM 사업 방식에서 벗어나 자체적인 브랜드를 만드는 일이었다. 당시 수주만으로도 충분히 안정적인 수익을 올리고 있었지만 진정한 사업의 토대를 갖추기로 결심한 것이다. 타이완 내수시장부터 공략을 시작한 자이언트는 5년 후에는 유럽과 미국, 일본, 캐나다 등으로 진출, 타이완의 자전거 업체로서는 최초로 글로벌 지사와 마케팅 채널을 둔 기업으로 거듭났다.
자이언트가 선뜻 내딛은 ‘남들이 가지 않은 길’은 그것으로 끝나지 않는다. 타이완 자전거업체들이 중국으로 진출하면서 산업공동화 현상이 심해져 1,000만대 달하던 수출량이 400만대로 떨어질 정도로 극심한 침체기에 빠졌을 때였다. 킹 리우는 경쟁사 ‘메리다’와 군소생산업체를 설득하여 산업연맹 ‘에이팀(A-Team)’을 구축했다. 대부분의 업계 관계자들은 ‘동종업체간의 협력’이라는 황당한 발상에 고개를 저었다. 하지만 결과적으로 에이팀을 통해 타이완의 자전거 수출량은 증가세로 돌아섰고 평균 수출단가가 네 배 가까이 급등하는 쾌거를 이뤄냈다. 이러한 협업 시스템은 현재 타이완의 독특한 기업 문화로도 자리를 잡았다.
뿐 만 아니다. 킹 리우는 타이베이 시의 공용자전거 대여 시스템 ‘유바이크(YouBike)’를 민간투자사업 형태로 인수하겠다는 결정을 내렸다. 공용자전거를 운영하는 도시는 전 세계 700여 곳에 달하지만 이윤을 내기 어려워 어느 자전거업체도 선뜻 나서질 않는다. 실제로 유바이크 사업 역시 초기 2년 동안만 85억 원의 적자를 기록했다. 자이언트 이사진 전체가 반대를 외쳤다. 킹 리우는 포기하지 않았다. 그냥 공짜 자전거가 아닌 ‘좋은 자전거’를 시민들에게 제공하고 싶다는 뜻을 가지고, 공용자전거 전용 모델을 개발하고 지하철 교통시스템과 연계 하였으며 교통카드 기능이 탑재된 RFID(무선주차수 식별장치)충전 서비스를 고안했고 계약 사항에도 없는 24시간 서비스 콜센터도 마련했다. 현재 유바이크는 도난율 0.1%, 평균회전율 10~12회로 세계에서 가장 유명한 ‘벨리브(Velib)의 도난율 20%, 회전율 6~7회를 훌쩍 뛰어넘었고, 이용자 수는 해당 3,000만 명이다.